文/杨守彬

    新浪突报人事地震

    3月31日晚，新浪宣布：董事长段永基离职，并辞去在董事会及薪酬委员会的职务。汪延出任代理董事长。上述人事变动立即生效。

    为什么说这是人事地震而不是正常的人事交接呢？就在这“立即生效”上，既无董事长更换征兆，也没有留出交接时间，新浪之前的重要人事变化也多是这种形式，最著名的当属王志东突然告知被撤CEO，不用上班了，不知道这次是主动的还是被动的。

    新浪历来有临阵变局的人事更迭

    新浪十年历史中，发生过四次董事长变更：依次是姜丰年，吴征，段永基，现在汪延还只是代理董事长，不知道是临时过渡还是就此接手，在新浪的历史上甚至长期处于联席董事长的情况。同时，十年中发生五次CEO变换：依次是沙正治，王志东，茅道临，汪延，曹国伟。董事长和CEO的频频交相变换不知道是股权分散和创始人缺失造成的结果还是大公司管理的必然路径。不知道是一种优化选择还是恶化表现，但就新浪的表层发展来看，似乎并没有受到什么重要影响，还不断建立了新浪新闻模式的巨大成功。而且，当年许多“后王志东时代”、“后茅道林时代”、“后汪延时代”的预言并没有成为现实,新浪还是那个新浪。

    此次震感在管理高层，震中却在董事会

    新浪的这次人事变局，震感先从销售部门人事调整显现出来，而震中却在出现在董事会，那么震源到底在哪里呢？

    此前的3月20日，新浪对全国销售部门组织架构进行调整，撤销销售总经理以及华南分公司总经理职务设置，同时免去张雨销售总经理兼华南分公司总经理职务，公司将另行安排张雨的工作。随后，又有更多消息称新浪11年老将、执行副总裁兼总编辑陈彤“逼宫”该公司CEO曹国伟，可能离职。

    此举给了我们新浪将要发生人事地震的感觉，而且应该不仅仅是限于管理团队层面，果不其然，晚间突然宣布董事长变更才是地震的中央。

    震源在于：股权分散和急需业务变局

    新浪高层不断变换,缘于其股权过于分散,除盛大外,其余股东股权均不超过5%,但陈天桥又被排斥在新浪董事会之外，同时在减持股票，  最近又有德籍人士不断增加对新浪的持股，那也没有突破5%的界限。

    门户网站是中国互联网兴起以来最为成熟的商业模式之一，品牌广告的销售植根于新闻内容的影响力。特别对于新浪，业界普遍认为陈彤一手缔造了新浪网“内容为王”的媒体地位，为新浪赢得了巨大品牌广告的商业回报。但这“一招鲜，吃遍天”的同时也影响甚至制约了新浪在其他领域的突破，自形成成熟的门户格局以来，新浪均未在其他产品业务上有重大突破，如搜索、游戏，即时通讯等。其门户老对手，搜狐、网易除门户业务外在网络游戏等方面均有所建树，在搜狐成为2008年北京奥运会赞助商之后，新浪网面临的盈利压力也空前增大；其新对手腾讯，在通过即时通讯立身之后，已经在新闻内容以及品牌广告上，对新浪品牌发起了前所未有的冲击。由此，目前，新浪面临着赢利模式单一、广告模式同样单一的问题, ,新浪需要寻找广告以外的赢利方向,这是新浪最重要的命题。

    相对于搜狐、网易、腾讯、百度等业界友商，因为股权分散和创始人缺失，如果想对业务进行大方向的战略调整，可能首先要从管理层调整开始，也就是所谓的“调事先调人”，要不然，思想不同，认识不同，行动自然无法相同一致，执行决心、执行力度和执行结果将无法保障。

    看到开头，猜不出结尾

    不知道新浪董事会层面的临阵变革是此次所谓“人事地震”的开始还是结束，是会重新归于平静，带来新浪重大业务调整的利好，还是会再起波澜，引发更多、更深、更广的人事变动。希望不论如何变化，此次都不仅仅是“人事变动”的人事变动，而是带来业务方向的正向变动，那还不至于是最坏的情况和最晚的时候。

    作为一个企业经营者，在自己的企业还没有完全经营好的前提下，去对一个取得巨大成功的业界榜样之人事变动妄加评论似乎有些不妥，但花点时间剖析新浪这样一个鲜活案例的成败得失，对于企业经营和股权设置确有相当的借鉴意义。

微软+雅虎=瞎子背瘸子？

家里会/杨守彬

   北京时间2月1日晚间，微软公司提出以446亿美元（合每股31美元）价格收购雅虎公司。这个出价与雅虎昨天收盘价相比高出62%。此消息一出，截至北京时间2月1日晚9时，雅虎公司的股价上涨到了30.50美元， 比周四的收盘价上涨了59%。微软的股价跌了5.28%，显示为30.88美元。显然在一定程度上资本市场看好这起可能发生的收购。

    对于此次收购，微软表现的很诚恳，表示“雅虎股东根据需要可以选择现金或者股票进行支付“；雅虎表现也很友好，表示“将会认真地评估微软公司的收购建议“，由此看来很有成功的可能。

    如收购完成到底是宣布一个时代的开始还是两个时代的结束呢？

    本次收购如若完成，又一次让我们领教了互联网之“变是唯一不变的真理“，而且，越发往后变得可能越大，越突然，越剧烈。我们知道微软领导了IT世界已近30年，而雅虎也引领互联网世界十余年了。

    微软10年以来一直在为转型而努力，但在互联网服务方面却做得并不成功。微软的产品做得很成功，但目前互联网上的新商业模式，微软一直没有找到突破口。1994年诞生的雅虎一度是全球互联网企业领头羊，标杆型企业，雅虎近几年在互联网方面都没有太强新产品出现，几年前雅虎很强，而在搜索广告时代而非资讯广告时代，雅虎也已让Google远远抛在后边。

    那么，收购完成到底是一个”微软+雅虎“时代的开始还是两个时代的结束呢？

    瞎子背瘸子能否跑过Google呢？

    如果收购可以完成，那肯定是内因和外因的结合促成，内因就是微软和雅虎都在一定程度上对互联网把握不准，创新不足，由此导致外因的产生：那就是第三个野蛮人Google的出现以及壮大，大大威胁了两者继续王者风范。仅仅从面对Google的强势竞争角度来讲，微软收购雅虎算是弱弱合作，这种弱弱合作尤其是在遭遇共同的敌人时会更加强烈。弱弱合作的基础是承认对方某些方面的强大而自己处在弱势，必须结合才是强大的。就像夫妻双方结婚时一样，双方摁着结婚证向全世界宣布：我们都是弱者，所以我们要结合，因为我们一个人生不了孩子。权当不敬的认为微软在互联网领域是瞎子，对互联网的理解和掌握确实不够清晰和准确，错过了很多机会，雅虎在今天之于Google也确实好像瘸了点，竞争不足，连几次关键的收购也屡屡被抢了先。瞎子跑的快，瘸子看得见，他们的合作能否跑赢Google呢？但是，微软和雅虎的竞争关系也不是很强烈，互补关系也不是很明显。仅从搜索市场占有率来看，占有率分别为Google56.3%，雅虎17.9%，微软13.8%，即使两者累加也很难超越Google了。

    但愿，瞎子背瘸子能组合出有效抗衡Google的新的利器，而短期来看微软收购雅虎并不会颠覆竞争格局，微软和雅虎的重复资产很多，资讯、邮箱、搜索等等，将来需要很长的时间才能证明合并的价值。

    创新才是共同的解药

    互联网是各领风骚三两年，只要你不创新就会被人赶超。创新就一定是发现需求甚至是创造需求，我们看到的是，自从04年之后雅虎就没有创新了，05年是Google、06年是MySpace、07年是Facebook的崛起。

    持续创新才是竞争成功的关键，收购在一定程度上对于互联网只是减少已经形成或者潜在的竞争风险。互联网企业要是自己没有主力服务，创新步调又老是落在别人后面，而靠着不断并购是难以持续领先的。

    其实，微软和雅虎的落后一定程度上都是“一招鲜，没有吃遍天”的问题，即使合并，也不一定解决互联网创新的内在基因产生。

    况且，据观察，全世界只要是非资源型，非准入型合并，成功的远远少于失败的。

    其实，对于如此伟大的两家公司作何选择，我们只有评论一下份儿，甚至连评论一下的入场券也不一定拿到，因为我们还从来未曾站在他们如此高的高度上思考过如此巨大的问题。

新劳动合同法对创业影响到底有多大？

    对于将于2008年1月1日起生效的《劳动合同法》，法学界，媒体界以及企业界都是非常关注的，从不同角度进行了评论和解读，相同的一部法律，企业的理解和对应甚至采取了迥然不同的办法，比如华为和富士康。最新一期的《中国企业家》杂志还以“劳动合同法震荡”作为封面专题做了剖析，同样，《数字商业时代》也用封面报道做了大量的分析和讨论。

    我受邀参加了其中的座谈和采访，作为企业经营者谈了一些对《劳动合同法》的认识。除了接受采访谈到的，我觉得《劳动合同法》在一定程度上可能对创业者和创业企业也会产生一定的影响。其中可能产生影响的是《劳动合同法》中如下的规定或者主张：不签劳动合同用人单位须按月付双薪；同一劳动者只能被“试用”一次；鼓励劳动合同无固定期限；制定劳动规章制度不再是用人单位一方说了算。

    一个新的法律、法规对特定群体的影响可能在两个方面：一个是意识，一个是行为。我认为，意识上的影响就是有创业意愿和决心的人会减少；行为上的影响就是创业成功的充分必要条件更高了。

    1、有创业意愿和决心的人会减少

    原来很多人创业都是基于创富或者认为自己的劳动得不到对等的价值体现而创业。可以说是被动创业，也就是为了增加收入，改善生活为动机的。因为原来中国职业阶层或者打工族的收入偏低，而且各项社会和企业保障体系差，很多人是为了改变命运来创业，为了生活的更好来创业，所以我们过去听了很多“白手起家”的创业故事。但是现在随着经济的发展和整个中国企业经营由“以低廉的劳动力为核心竞争能力”上升和过度到技术和知本的竞争，对劳动者尤其是脑力劳动者更加尊重了，劳动价值也可以得到非常好的体现，可以提供的薪水待遇足可以让他们过上幸福的生活，通过做一个成功的职业人士就可以实现“衣食足，仓廪实”，高薪养优，本身就使很多人不愿意冒险去创业了。这个是基础，再加上《劳动法》和新的《劳动合同法》的政府强制介入，新劳动合同无限期倾向和保险系统让这一类群更加稳定，更加有保障。今后创业的这个群体不是基于创富而是基于实现人生价值的高度才会激发真正的创业热情。也就是说需要主动而非被动创业了。《劳动法》和新的《劳动合同法》会让人们更加愿意追求职业成功，而不愿意追求事业成功。

    2、成功创业的门槛进一步提高

    请注意我对创业所加的定语为“成功”，因为创业容易，创业成功很难。

    现在创业本身都属于高台跳水，风险高了，成本高了，门槛高了。尤其与《劳动合同法》有关的人才是创业企业最大的财富或者是最大的成本，人才使用好了是最大的财富，使用不好是最大的成本。因为新《劳动合同法》的执行会使人才流动性差了，找到更优秀的人才就更加难了。很多优秀的人都被大企业或者好企业锁定了，没有优秀的人才，组合不了强有力的团队，VC自然很难青睐，创业自然更加难了。

    另外，实事求是讲，很多企业在创业阶段其实靠的就是不正规来发展起来的，靠低廉的人力成本，规避劳动合同和社会保险，甚至避税等方法。随着法律环境和周围的法律意识进一步提升，创业企业一开始就要正规，原来所依赖的低成本创业和经营几乎已经不可能了，“白手起家”已经离我们越来越远了。创业从一开始就要和成熟企业处在同一起跑线上，直接面对正规军的竞争，在管理模式、管理理念甚至管理内容、管理绩效考核的标准等各个方面都需要提升整个管理水平。

    一个新的事物包括法律，刚开始出现的时候可能备受诟病，但是运行之后，尤其是见到效应之后就备受称道，当然其中都会出现反复和不断修正的过程。部分企业对待新劳动法，就如同当年加入WTO很多人出来呼吁这样不行，会把中国的民族企业打垮，击败，但是我们看到今天并不是很多企业因为加入WTO不行了，而是让行的更行了，一个企业从来都不是被竞争对手或者社会法律打败的，都是自己把自己打败了。

    我认为，《劳动合同法》对创业企业或者创业者的影响都是间接影响而非直接影响，对是否创业和是否创业有些影响但不是决定性影响。

互联网创业要走好三根平衡木！

    前日，做客创业邦视频访谈跟主持人和网友们交流了家里会发展情况及关于创业的话题，期间回答主持人杨亚梅关于创业初期应该处理好那些矛盾和问题时，我谈到了互联网创业一定好走好三根平衡木的问题。

    稍加整理如下，与在路上的创业者分享，互励共勉：

    对于创业，我认为，成功是偶然的，失败是必然的。创业就是走独木桥，玩平衡木，游戏的规则就是“只要别掉下去就有机会胜利”。但明明都知道是在过独木桥有掉下去被鳄鱼吃掉的危险，都清楚玩平衡木一不小心摔了下来被别人耻笑的尴尬，但是为什么现在有如此多的人都选择了“在路上”的创业呢？我想大多都是抱着“生活的理想就是为了理想的生活”的生命追求和“幸运属于自己，灾难属于别人”的机会主义态度。殊不知，听别人失败了是故事，但是如果自己失败那可就是事故。

    看来创业的第一条就是首先别掉下去。创业比的就是谁犯的错误少，和谁犯了错误能很快纠正。创业成功的最大要求就是“要在现实生存和长远战略之间寻求平衡，又要在坚持和放弃之间打破平衡”，也就是要求一种动态的平衡能力，始终能够与时俱进的把握好，尤其对于瞬息万变的互联网领域创业者，有三根平衡木是需要好好走过来的。

    第一根平衡木：战略和细节的平衡

    有些创业者，胸抱远大理想，只想着企业做成了会怎样。开口闭口都是战略，谈的主题永远是梦想。但是，做成一件事情需要许多因素都到位，资金、项目、人力、资源等等，但是失败一件事情之需要一个因素不到位或者不及时准确到位就足以让你喘不上气来，遗憾而死。做梦是没有成本的，但是实现梦想是有成本的，而且是一步步才能实现的。很多创业者严重忽略了到达梦想的执行步骤，而且是细致的步骤。还有一些创业者，在创业之前是某一个诸如技术，营销，财务，等领域的专才，在创业之后也只是能驾驭自己熟悉的方面，像火鸟一样一头扎进熟悉的细节里面，不顾屁股，更顾不了全身了，一叶障目而不识泰山。过分的注意了细节，而忘记战略方向，只顾得低头走路而忘记抬头看路，让那些注重全局的和整体均衡的后来者领了先，这样的例子是很多的。对于核心创业者，一定要做到“专业内一定要内行，专业外也不能外行”才行，对于创业企业“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”。

    由是，我认为，战略和细节都决定成败，是一定要走好的第一根平衡木，因为没有战略的细节是盲目的细节，没有细节的战略是空洞的战略。

    第二根平衡木：速度和健康的平衡

    速度和健康的问题，我认识就是处理好两个极端问题：过分冒进和过分保守问题。这个最关键的就是处理好企业发展的节奏问题，就是每一步都踩准鼓点。大凡取得很大成功的企业的都是在最合适的时候做了最合适的事情，不晚一步，也不早一步，总是恰到好处的根据自身资源作出了最好的评估和战略选择。有些创业者在初期取到了很好的进展之后就会有些膨胀，做了超出企业承受能力的扩张，我们眼看着他起高楼，眼看着他宴宾客，却也眼看着他轰然倒塌。有些会过分保守，左思右想，瞻前顾后，犹豫不决，一味的追求所谓的稳健，而错失了企业发展的良机，最终成为“小大人”，年龄不小了，企业却小的跟侏儒一般。

    由是，我认为，速度和健康是必须处理好的创业第二根平衡木，因为没有速度的健康是颓废的健康，没有健康的速度是危险的速度。

    第三根平衡木：学习和不学习的平衡

    关于学习的态度，在创业中谨防两种极端情况的发生：过度学习和过于自我不学习，这两种情况在创业者中都时有出现。过度学习，就是听了一个好的点子，看到了一个好的方法就迅速copy到自己的企业中，天天新花样，日日朝令夕改，成了战略骑墙派，最后弄得自己的企业是学到了别人很多优秀的东西，但是否适合却不去分析。就像足球场上临时拼凑的最豪华的阵容未必能踢出最好的比赛一样，关键要适合为要，形成自己独特的打法。要知道，成功的企业都是因为和别人不同的特质造就了他们的成功，而不是相同的东西，学是学不来的。况且，有些机会是历史给与的，不可能再有的，学来那些办法又有何用？早已经可能过时了。对待所有成功的企业和人，我们的态度应该是“学习、借鉴、超越”。就像巴顿将军所说“我们研究和学习敌人如何排兵布阵，并不是要像他们一样打仗，而恰恰是为了不那么打”。另外一种是拒绝学习，甚至拒绝建议和意见，而采用封闭的态度。理性的坚定和无知的坚持是有区别的，创业者多数都愿意做说服别人的人，而不愿意做被别人说服的人。

    由是看来，不学习和过度学习都是有问题的，正确的学习态度应该是“听大多数人的意见，和少数人商量，最后自己做决定。”

    即使走好这三根平衡木成功就必然了吗？还是未尽然，家里会也是在高难度的走着这三根平衡木，还远远没有从这三根平衡木上走过来，没有到达安全地带。

    创业有难易乎？为之，则难者亦易也；不为，则易者亦难也。掌握创业平衡有难易乎？学之，则难者亦易也；不学，则易者亦难也。

家里会/杨守彬

    今年以来，电子商务领域的热度大家有目共睹，上市的上市，融资的融资，新生的也不断的新生，好不热闹，各路人马从各处杀将出来，都唯恐错过这大好时机。

    尤其是最近大半年来，因为PPG空前的宣传攻势和刻意的高调以及所宣称的巨大营收增长，加之获得VC大笔投资以后，单单是电子商务的一个小小分支——利用互联网来卖衬衫的就犹如“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”般兴盛起来。

    卖衬衫的热浪简直是扑面而来，连我这个局外人都差点被烫着。半天时间，我在两个场合就见到了三个新近加入互联网卖衬衫的CEO：下午是在chinaventure主办的“中国电子商务投资年会”上见到的VANCL的陈年老师和LATLAND的张德祥先生；晚上在搜狐彩虹吧又见到了刚刚上线的HANY的CEO刘钊先生。据说，没见到的至少还有30个，数月之后可能更多。

    这应该是个很有趣的事情，就起了想写点什么的念头，纵然自己也是没有看得很懂，一共三个行业看法和三个给HANY的建议。

    三个看法：

1， 网络应用和网络媒体有同样的前景和价值，可能空间更大

    互联网发展到今天，被验证的成功模式多数是互联网作为媒体的价值模式，当然已经有不少的互联网应用模式成功了，比如阿里巴巴，携程，红孩子等，接下来，会有更多，尤其在电子商务领域。真的发展到没有“电子”就“无商可务”或许也是有可能。

2， 越来越多网民认可网上购物是电子商务发展的第一驱动力

    对于消费者而言一定是先有意识而后有行为，意识上逐渐接受、认可，习惯和忠诚于通过网络消费是电子商务得以快速发展的最根本因素，这比什么都重要。至于原来压在电子商务身上的“三座大山”都是随着消费意识的转变才快速得以解决。意识全面释放了，物流，支付，信用三座大山自然迎刃而解，电子商务包括电子服务的爆发节点到了。

3， 越来越多的商品销售和服务可以通过互联网来完成了

    围绕消费者生活的很多商品和服务逐渐可以通过互联网来完成了，当然最主要的就是大众化商品，尤其是那些“平民化的奢侈品”，只要满足“标准化，重复消费，单体价值还算高，利润率适当”的必要条件。在接下来的电子商务领域，正确的人在正确的时间做了正确的事情就都有机会成功。

    一个行业当大家都看到它很不错，很热闹的时候，它可能已经到了波峰，这个时候再进入或许已经是陷阱了，只有跟着跌入波谷的份了。但对于网上销售衬衫这个事还是有很大的机会的，商场里的品牌有多少，网上可能就会有多少，只是可能不是同一个品牌群而已。商场店中店和专卖店的传统渠道很少有机会创出新的品牌或者成本和风险已经高不可攀的时候，网上衬衫品牌是有这个机会和可能的。在和刘钊先生深入交流过后，觉得HANY能做出来是很靠谱的。刘先生本身兼有互联网和服装行业复合经验是很重要的成功特质，摄影名站蜂鸟网便是由刘先生创办，后又涉足服装品牌代理经营，做的都很成功。行业的底蕴会有助于供应链整合，做互联网的卖不了衬衫，或许卖衬衫的可以通过互联网卖得更好。

    给HANY的三个建议

1， 重视品牌打造而非仅仅产品竞争

    面料，织法，色彩，价格对于网上卖衬衫的竞争固然重要，但是，作为个性化消费的衬衫，最终可以获得成功一定来自于品牌经营的成功。网上衬衫销售不同于分众和聚众对稀缺楼宇资源的抢夺，亦不同于携程和E龙用同样的方法同样的价格卖相同的酒店和机票的竞争。PPG、VANCL、HANY、LATLAND是四个不同的衬衫品牌而不是一个品牌的四个销售商，所以一定程度上不是很有竞争关系。消费者买的是衬衫而不是网站，最后买的是品牌，而不是衬衫。由此，赋予与HANY目标客户群体相吻合的品牌价值理念和品牌精神更为重要。

2、在重视健康的基础上更加重视速度

    门槛很低的事情大都不好做，互联网卖衬衫虽然比拼订单系统，供应链系统，结算系统等精细化执行能力，但是在当下这个阶段，在做好这些的同时，讲求速度尤为重要。创业过程中速度和健康是两个非常难处理的矛盾，没有健康的速度是危险的速度，没有速度的健康是颓废的健康。

    现在，互联网创业的赛程都分了两段：先来个100米冲刺，选出速度前三名，接下来才有机会比拼万米长跑。所以，先保证短跑能冲出线，再研究长跑如何赢。如今，互联网创业成了快餐，就是快速启动，快速融资，尽快花钱，否则很难活下去，更不用说等到胜利的曙光。君不见视频行业前有悠视、56融资2000万美金，后有优酷2500万，马上酷6多达3000万的融资也基本谈妥，大家都憋着气似的融资→花钱→壮大→再融资→再花钱→再壮大，争取“剩者为王”。经过第一赛程，去年的200多家视频网站已经有近200家被甩的看不到踪影了，仅剩原来的零头了。虽然，互联网买衬衫不是充分竞争，都有空间，但关键是消费者的心智空间有限，实在装不下太多品牌，就如同传统渠道就那么几个大品牌而已，如果排不到消费者心智空间的前三，就很难说自己能做多大。此谓“山川载不动太多的悲哀，岁月禁不起太长的等待，消费者的品牌记忆也没有太多空间”啊。有些机会是历史给与的，错过就错过了。

3、初期宜采用“攀比”策略

   很多人说PPG很傻，这样大费银两，大肆炒作不是让别人都知道自己的商业模式，唤醒互联网和服装两头“沉睡的狮子”，培养了竞争对手吗？为什么不悄悄地发展，闷声发大财呢。否，非若是也。我认为，PPG这样做实则是最聪明的做法，实际上潜在里已经给后来者设置了超越自己很高或者几乎短时间内不能跨越的门槛。PPG如此做所要达到的目的就是实现阿里巴巴之于BtoB，携程之于商旅，分众之于楼宇电视的标签效果，能被别人记住的往往是第一个而且是做成功的第一个，这样的标签和标杆意义是以后花多少钱都难以撼动的，掌握话语权的重要性不必赘言。企业小的时候一定拿行业说事，企业大了行业才会拿企业说事。

   对于HANY，现在不妨采用“攀比策略”，就是“先攀”“再比”而“后胜”。“先攀”就是要攀上大的品牌或者同业标杆竞争对手，给自己贴上标签让人知道你的领域和大体概念，让人一下子知道自己是做什么的，不需要解释，不需要教育和转化消费意识，直接利用好这一点。言必称网上卖衬衫，言必提PPG、HANY、VANCL，自己利用一切机会把自己放到与比自己大的梯队里。“再比”，就是一定要说出与他们的差异化卖点和比较竞争优势，当然最重要的就是品牌精神和价值理念。“后胜”，就是保证自己在某个关键点上能胜出，这个关键点可能是产品特质，也可能是传播通路，也可能是服务承诺，也可能是精细管理。别人已经抢位了，咱来个插位，争取越位，最后才会归位，找到属于自己的位子。当年比刘德华，郭富城，黎明，张学友唱歌演戏好的大有人在，但是恰恰没有被那个“偶然中导致必然”的香港记者纳入“四大天王”之列而抱怨终生啊。“四大天王”到现在依然不褪色，标签的作用可见非同一般。

   不过，刘总肯定远远不止想到这些和想得这么浅，要不然也不会决心挥师杀入这个行当了。

   鼓励别人勇敢的人往往自己是最脆弱的，呵呵，还是回过神来想想家里会如何发展地更好吧。

   祝愿“北风卷地白草折，胡天八月即飞雪。山回路转不见君，雪上空留马行处”的是别人，而，“千树万树梨花败，HANY照样卖衬衫”。

   附借用之唐.岑参原作：

《白雪歌送武判官归京》

北风卷地白草折，胡天八月即飞雪。忽如一夜春风来，千树万树梨花开。

散入珠帘湿罗幕，狐裘不暖锦衾薄。将军角弓不得控，都护铁衣冷难着。

瀚海阑干百丈冰，愁云惨淡万里凝。中军置酒饮归客，胡琴琵琶与羌笛。

纷纷暮雪下辕门，风掣红旗冻不翻。轮台东门送君去，去时雪满天山路。

山回路转不见君，雪上空留马行处。

——要用感恩和积极的心态来创业，去生活

    说到创业，静下心来仔细想想，自己正式的创业历程应该从大学就开始了，甚至初始创业应该从小学就算起的。在自己小学二年级，也就是九岁的时候开始第一次做起了生意。时过境迁，至于动机，今天已经不能非常明确的知道，当时到底是突发奇想觉得挣钱好玩还是为家里减轻负担的大义之举。对于创业，这可能完全是自我性格决定并受父母的影响而形成的一种很自然的命运选择

    第一次做生意是用3块钱做本钱在暑假里卖冰棍，让村里的木匠给做了个梧桐木的冰棍箱子，用塑料包着的小棉被来存放和运输冰棍，下乡到很多村子里去叫卖。那个时候自己个头很小，小到自行车还不能做到座子上来骑，只能斜跨在大梁之下歪着来骑。卖冰棍的小生意也是很辛苦的，要很早起来到几里之外的镇上冰糕厂去和大人们一起排队批发，然后在中午之前到达之前选定的那个偏远的目标村庄去卖。现在想起来，用今天的话来讲，卖冰棍的小生意利润率很是很可观的：批发水冰棍 1分钱一只，牛奶雪糕2分钱一只，然后分别3分和5分钱出售，怎么算利润率都在70%以上，今天已经难能有这样高回报的生意可做了。这个生意大概持续做了两三年，每年暑假皆是如此，基本上每年可以自己将上学的费用挣出一些甚至全部。           

    回想起这段经历，对我今天的企业经营或许还会很有帮助，那就是让我知道：发现和满足客户需求的重要性以及用差异化来避开充分竞争的有效方法。刚开始的时候，批发来之后多半都是到集市上去卖，农村的集市上人很多，卖的比较快。但很快我发现这样做是有问题的：一是卖的虽然快，但是因为卖的人多，会有很大的竞争，没什么钱可挣。我们这些卖冰棍的都会选择几个人流量特别大的十字路站位，有些时候一字排开，大约每次都有7，8个，甚至更多。大家为了卖的更多和更快会比着降价，你卖5分，我卖4分的，甚至还有更便宜的，因为大家都怕卖不掉化了之后既卖不掉更很难吃得了，全然忘了算算有多少钱可挣，弄得跟玩麻将一样 “总盯着上家，瞧着对家，还得防着下家，唯恐人家先糊了，到最后自己也没得糊”，这样一来，自己最后一算其实挣不了太多钱。二是赶集对于那个时候经济和交通很不发达的农村来讲是个很大的事情，有事没事的人总爱往集市上凑，五天一个的集市上总碰到认识的人，这其中以同学和长辈亲戚居多，在得到他们今天卖了多少只的关心和关注之后，自己总会来上句“天气热，吃上根吧”的口头禅。这样一来，要么他们直接就不说钱的事，要么给钱自己总也不要意思要，要知道，在那个时候他们可是我仅有的社交圈子的最主流群体，也是好些面子的。呵呵，本来就是小本生意，亏不穷最后也给吃穷了。

    最后，每天晚上回家一分一毛的来算算收入的时候，总不见本钱很快的增长，就是几毛钱的盈利。这样下去，可不是个事，得想个办法才行啊。一天在集市上没有卖完沿回家的路上到附近的村子里去兜售的经历给了我一些启发。村子里很多人忙于农活或者年纪大了些的不方便，没能去赶集，听到吆喝卖冰棍的就围了上来。我一看买的挺多，剩下的这点也不愁卖了，就按照5分钱一只来坚挺价格来卖，呵呵，出乎意料，老乡们也不讲价，很是痛快的边买边吃上了，还说“这小孩，大热天跑这么远不容易”，并给了些犹如“我家的孩子能这么懂事，帮着大人挣点钱该多好的”赞叹。很快卖完离开村子的时候，我突然有“十个买的围着一个卖的”的生意比“十个卖的围着一个买的”爽多了的暗自窃喜。在今天想来，这可能就是“情景营销”的作用吧，在面对终端客户的销售中一定要将顾客置于一个热闹的情境之中，十个顾客围着一个销售人员，最后可能一个也跑不了，都会成交。相反，如果十个销售人员围着一个顾客，没准这个仅有顾客也成不了，他极有可能是被吓跑的，同时他觉得你的产品肯定好不了，因为没人来买。

    一不做二不休，索性咱避开竞争激烈的集市，专门跑到村子里去卖好了。从第二天开始，我就起的比往常更早一些，批发完毕便迅速奔向昨天夜里已经想好要去的村子。这个办法屡试不爽，效果出奇的好，本来一天只能卖一箱子，现在可能需要往返几次，多卖出好几箱，价格自然也没得降，每天一算，现在的一天挣的钱相当于以前的好几天。而且，我发现离集市越远的地方越好卖，甚至好多人并不是经常可以吃到冰棍。这样，自己每天晚上收工之后都会琢磨着明天的下一站那个更远的村子，跑得越远，辛苦自然也加倍了，不过，每天的干劲总是足足的。

    换个渠道卖冰棍，这就如同今天面对竞争激烈的市场，我们只有差异化才有获得成功的可能，要么产品差异化，要么渠道差异化，要么价格差异化，要么…..,总之，我们要有不同的地方。不断创新不同的地方，才会使我们不断逃离“红海”而发现属于自己的“蓝海”，而其中所有的差异化都要围绕顾客的需求来做，要很深入和很真实的发现客户的需求还有那一部分没有得到很好的满足，创新差异化的方式来满足这些需求。迈克尔.波特总结说，成功经营企业的方法只有两个，一个是总成本领先，这适合制造型的公司；一个就是差异化，差异化尤其适合市场型的公司。

    可惜不久，那些每天赶集的大人把这招给学了去，也纷纷跑到村子里去卖了，一下子自己开发的处女地变成了新的战场。在这之后，我又开始往农民干活的地头上去送了，农活干到中午正是口渴的时候，来个卖冰棍的自然颇受欢迎，一家几口每人来上几只，蹲在田间地头歇息一下，凉快一下。不过，这有产生了新的问题，很多时候会产生赊账的情况，因为很多老乡去地里干活使不带钱，哪怕是几毛钱。于是，就需要拿个本子记账，然后排着日期下次再来的时候要去谁谁家收钱。

    单单是卖个冰棍都需要琢磨解决不断产生的新问题和新困难才能做好，更不必说，今天创业和经营企业了。所谓，创业开始就走上了不归路，小的时候想大，大的时候想强，强了之后又要久，想做百年老店，此中滋味，此中手法完全是“运用之妙，存乎于心”啊。

    这只卖冰棍的箱子至今仍保存在山东农村的老家里，虽然他已经被当作保存我过往书信的器物。每次回去自然不自然的会多看上几眼，看着它当年白白的表漆逐渐泛黄，看着当年自己留在上边的汗渍逐渐变黑，心里还会回忆起当年的一幕幕…..

    忆往昔峥嵘岁月，呵呵，写着写着，光一个卖冰棍就写了这么多，更何况在这之后的“收酒瓶子”“冰河架桥收费”“卖西瓜”等等都没提及，这些包括在大学里一次经营失败导致自己背负外债，数月没钱吃饭的经历只有下篇或者以后再回忆了。想来，枉顾这个题目了，不过一定会遵题补上的。此文权当“我的商业思生活”的开篇吧，不仅是为了写给别人看，更是为了不会忘却的经历，因为创业的艰辛和心得不是背会的而是体会的。

    外行看热闹

    昨晚IT龙门阵请来迅雷创始人兼CEO邹胜龙，谈的主题很大，叫“下载中国，引擎世界”。如果这个题目是迅雷人士参与制定的，足可以看出迅雷的野心，既要“下载中国”还要“引擎世界”。不过邹总倒是干脆利索，15分钟内演讲完毕便主动提示进入互动环节。同许多南方互联网人士一样，很是坦诚和务实。

    所谓“内行人看门道，外行人看热闹”，对于我这个互联网“资浅人士”，断然给自己定位成看热闹的一类。我不是技术出身，然则什么下载，搜索是搞不太清楚的，概念上清楚一点，内核还是无根本知晓的。加之互联网从业时间尚短，在下载和搜索技术上能设计和运行怎样的商业模式也是边学边看。什么事情都要出师有名啊，经常到龙门阵虔诚的坐着听一听，偶尔得以机会问嘉宾几个问题，动机大概有三：一是认认人儿，认识一下互联网行业的各路侠客，争取混个脸熟，同时逮着机会看看有无合适人才得以延揽；二是养养神儿，忙碌一天之后坐下来静静的边听边思考一下，兴许会有什么好的想法；三是学学习儿，龙门阵每次请的嘉宾要么是成功的创业者，要么是知名的职业经理人，用行话讲都是腕儿，非常之必要了解他们的“想法，办法和做法”。要知道，成功都有成功的相似之处，而失败则各有各的不同，嘉宾一语中的的一句话可能胜似我们长时间的盲目摸索。

    做一个认真看热闹的外行，久而久之，兴许可能成为了内行。经营企业我一直要求自己“专业内一定要内行，专业外最好也不外行”才行。

    迅雷舞下载，意在多媒体搜索？

    迅雷2002年从做下载软件起家，是一个快速下载工具的提供商，而且做的很成功，市场占有率很高。自迅雷在线推出之日，可以看出迅雷的目标自然不仅仅是要做最大的下载工具了，会上连邹总自己都不断声明迅雷是下载的服务商而不是工具商。项庄舞剑意在沛公，而现在迅雷“舞下载”有意在什么呢？通过交流，逐渐清晰，可能最终迅雷的目标在于多媒体搜索下载引擎。我想这个多媒体包括但不限于电影，电视，游戏，音乐，软件，动漫，视频等，而邹总一再强调对视频的重视可见一斑。迅雷也是由单纯一个工具入手，建立市场地位后不断进入相关领域，进行尽可能的开疆拓土，这样的路径似乎是所有成功的大互联网公司走过的，eg:google,百度从搜索入手获得成功后，最后走向最大的广告服务商和最大的门户，再如腾讯从即时通讯入手，而后是多业并举，意图建立网民的生活门户，凡此种种，皆是如此。

    从品牌上看这完全符合逻辑：就如同传统产业的公司一样，最早必须以一款产品获得用户的广泛使用，进而获得网民对品牌的认可，之后在这个品牌之下就可以推出更多的相关产品了。此为早期”以产品带品牌“，后期则“以品牌带产品”了，利用客户对品牌的忠诚最大价值的挖掘市场，海尔，联想等概莫能外。当然，一个品牌带太多的产品，尤其是非相关的，也是很容易一损俱损的。

    从定位上看这完全有机会：所谓的定位，最本质上就是有效的占有消费者的心智空间，就是要让消费者最终想到你就知道你是干什么的，而且最好惯性的认为你是做这个做的最好的，这很重要。在很大程度上，如果消费者的某方面心智空间已经被他人占领，企图改变消费者的认识不是不可能，但确实异常艰难的。对于后来者，关键要发现还没有被占领的心智空间，差异化的快速进行切割。Google和百度已经成功的将文字搜索占领了，而现在多媒体搜索还是比较空白的领域，迅雷有很大的机会在多媒体搜索的山头上插上自己的红旗。

    从发展历程上看，我想迅雷也并不是若干年前开始创业就是有如此大和如此清晰的目标，即便先知先觉也不至于先觉到这种程度。况且，彼时对于能否发展到今天的规模和影响力并不一定有十足预见性。成功的商业模式就是不断随着自己的发展，行业的进步和竞争对手的步骤进行调整，当然，所有的调整能够成功，最重要的就是越调整离消费者越来越近而不是越来越远。

    外行看热闹，没说对的门道，请批评指正。无知者无畏，无畏者失去的仅仅是锁链。

    给我们的启发便是实现理想的唯一办法就是不断调整理想，但是千万别忘了理想。